新零售的本质是“创”—新零售要创造新零售逻辑与新管理模式，即通过生态圈各方的共创共享，促进由成本驱动到用户驱动，实现零售业态的跃迁。

“没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代的节奏不断地创新变革,才能够立于不败之地。”国美控股集团杜鹃在很多场合说过这样的话。在这样的紧迫感和居安思危的习惯之下，国美挺进它的而立之年。如今，曾经开启了现代零售渠道篇章的国美已经成长为一个拥有30万员工的集团，从过去“单一的零售型企业”转型成了新零售生态体的“横跨共融的综合性产品加服务的提供商”。国美的成长轨迹也正是中国零售行业发展30年的缩影。

但也正如海尔董事局主席张瑞敏所言，没有成功的企业，只有时代的企业。时代和技术推动着零售企业来到变革的风口，在零售行业拐点到来的当下，挺进“而立之年”的国美正在引导和经历着一场更深刻地变革——重新定义零售。

年岁末，国美发布了“新零售、新战略”。这里，国美重新定义的零售是建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售战略。

再漂亮的战略也需要落地，而企业的能力正是战略与实施之间的纽带。供应链能力、产品能力、深挖客户需求能力等都是国美在30年发展历程中打造的能力。这些也是推动企业每次转型的重要核心能力。因此，在向新零售转型的路上，国美电器总裁王俊洲认为，相较于同行，国美距离目标更近一些。

在国美“重新定义零售”的概念里，是要建立人与人、人与产品、人与企业、企业与产品之间的广泛连接,形成社群关系,推动供应端与需求端的有效对接,推动更深层次消费价值和产业价值的重构,使得参与各方都能共享价值。看得出来，国美重新定义的零售，强调了对“人元素”的







































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